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Compétitivité stratégique

L’un des effets de l’avancement des sociétés humaines est d’accroître la complexité des activités les plus lucratives et d’en relever le seuil d’accès. Il serait ainsi extrêmement difficile aujourd’hui, par exemple, de réaliser à partir de zéro une usine de construction automobile, du fait de l’expérience accumulée par les constructeurs et de leur taille, alors que le début du XXe siècle a vu l’essor de dizaines de petites marques indépendantes. La complexité a une autre conséquence : pour conserver une longueur d’avance sur la concurrence, les dirigeants tendent à se focaliser sur leur cœur de métier. Là encore, l’industrie automobile illustre bien cette tendance : il y a 85 ans, Ford Motor Company exploitait des plantations de caoutchouc pour disposer de la matière première nécessaire à la fabrication de pneus. Aujourd’hui, aucun constructeur automobile ne fabrique de pneumatiques ; ils les achètent à des entreprises spécialisées et se concentrent sur la construction de véhicules.

À ce stade de son développement, Haïti s’appuie dans une large mesure sur des investisseurs et donateurs internationaux qui ont, et continueront, d’investir massivement dans son avenir. Ces organisations internationales n’ont pas, non plus, été épargnées par la tendance croissante à la spécialisation. Récemment encore, elles conduisaient les projets elles-mêmes et disposaient pour cela d’effectifs importants. Au cours des deux dernières décennies, néanmoins, elles ont eu recours à des entreprises spécialisées, souvent fondées et exploitées par des expatriés, pour mettre en œuvre leurs activités d’investissement et de développement à l’étranger. Cette solution ne s’est pas avérée satisfaisante. Les frais de ces sociétés sont très élevés, car elles s’appuient sur des collaborateurs expatriés qu’elles doivent prendre en charge sur des sites. Il faut ajouter à cela qu’une insuffisance de connaissances et de compétences locales a sérieusement compromis leur efficacité.

La réaction naturelle de ces entreprises et donateurs consiste à suivre la tendance générale vers la spécialisation, et à s’efforcer de recourir à une gestion et prestation de services locales. La difficulté, en Haïti comme ailleurs, réside dans l’identification d’entreprises qui, grâce à leurs systèmes internes et du fait de leur taille, soient à même de répondre à leur investissement. Les acteurs internationaux ne peuvent se contenter de confier leurs fonds à des responsables et exécutants locaux dont les capacités et les systèmes sont insuffisants. Cette situation s’est traduite par le report ou l’annulation de multiples projets, ce qui a eu pour effet de priver le pays de ressources très nécessaires.

Le dilemme d’Haïti est celui-ci : les entreprises actuelles sont trop fragiles et ne possèdent pas la sophistication requise pour gérer les investissements. Il est donc fait appel à des sociétés extérieures, ce qui retarde encore la capacité des entités locales à rivaliser avec la concurrence. En un mot, il s’agit d’un cercle vicieux.

Pour sortir de ce cycle improductif, les entreprises locales doivent passer par un processus à l’issue duquel elles se trouveront en situation de répondre de manière adéquate aux grands appels d’offres locaux et internationaux. Des clients et donateurs sont désormais prêts à contribuer à ce processus, de sorte qu’il existe une fenêtre d’opportunités. Le schéma ci-après décrit les étapes requises pour répondre à la demande des clients et suggère diverses manières d’y parvenir.

En résumé, les entreprises désireuses de gérer des activités et des fonds d’investisseurs et de donateurs doivent disposer d’informations, passer par des processus de réflexion/planification stratégique, posséder une capacité de réponse robuste, et être dotées de systèmes de contrôle de conformité technique, de qualité et financière.

Pour se doter des capacités combinées de gestion d’activités, même relativement peu importantes, financées par des organisations internationales, du type de celles actuellement conduites en Haïti, les entreprises locales devront travailler ensemble.

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Pour cela, communication, développement de ressources en commun avec les acteurs, élan acquis grâce à de petits succès initiaux et émergence d’un esprit de coopération dans un contexte de concurrence sont indispensables. Le processus est constamment renforcé par la formation/la mise à niveau et le marketing.

Les éléments requis pour parvenir au degré de compétence requis sont notamment la conformité technique, financière et administrative, la réputation, l’expérience et l’échelle.

Même si cela peut sembler évident, il ne s’agit pas d’un objectif facile à atteindre. En Haïti, la coopération est loin d’être le maître-mot de l’activité économique privée. La défiance est partout présente, la compétition pour les petits contrats proposés est féroce et il n’est pas rare que les petits conflits dégénèrent en querelles personnelles… et j’en passe.

Papyrus propose que les entreprises locales en position de tirer parti d’opportunités travaillent ensemble dans une perspective stratégique, dans le but d’acquérir l’expertise requise pour profiter des occasions futures.

Comment faire ?

Nous devons discuter en profondeur le principe selon lequel nous devons apprendre à connaître nos capacités, nos spécialisations et notre engagement à travailler ensemble pour «développer la concurrence ». En effet, bien que cela puisse paraître paradoxal, en intensifiant la concurrence entre nous, nous renforçons nos compétences et devenons plus attrayants pour un plus grand nombre de clients. De sorte qu’au lieu de nuire à certain d’entre nous, la concurrence nous aidera tous. En outre, si nous pouvons faire ce premier pas, un nouvel univers d’opportunités s’ouvrira à nous : nous serons à même de postuler ensemble pour des projets dont l’ampleur sera encore plus importante.

Nous pensons que la conversation à laquelle nous allons participer doit être ouverte et franche. La confiance est indispensable pour travailler ensemble. Si, par exemple, nous travaillons ensemble sur un même projet, je dois partager avec vous diverses informations exclusives, et je dois avoir confiance dans le fait qu’il n’y aura pas de différence inéquitable entre le prix que vous facturez au client au titre de mes services et le montant que vous me payez.

Lorsque nous aurons eu ce dialogue, peut être ceux qui sont désireux de persister dans cette voie pourraient-ils partager des informations de base. Aucune entreprise ni organisation n’y sera encline, ce qui est tout à fait naturel. L’étape suivante pourrait être la sous-traitance. Imaginons par exemple que Papyrus remporte un contrat de 500 000 USD, à Martissant, pour réaliser une enquête d’opinion auprès des mères et leur apporter une assistance en matière de microfinance. Elle pourrait décider de réaliser l’enquête et de faire appel, en sous-traitance, à une organisation spécialiste de la microfinance, afin de disposer d’une équipe plus solide. Autre exemple: une entreprise particulièrement compétente dans le domaine de la conformité donateur peut être recrutée en qualité de sous-traitante par une autre possédant les meilleures compétences techniques pour former une équipe répondant pleinement aux exigences techniques et administratives du donateur. En fait, les opportunités de coopération sont multiples : une organisation pourrait, par exemple, rédiger, au nom de deux autres, une proposition pour une subvention, et ne plus être impliquée.

Parallèlement à cette coopération, deux autres processus doivent être à l’œuvre : chaque entreprise doit rivaliser vigoureusement avec les autres pour les travaux qu’elle estime être à même de réaliser seule. Chaque entité doit également renforcer ses capacités (et notamment celles considérées comme ses points faibles), afin de devenir capable de missions plus complexes.

Après plusieurs cycles successifs de collaboration et de renforcement, les étapes suivantes consisteraient à constituer un petit consortium pour soumissionner en vue de l’obtention de commandes de taille intermédiaire, et un plus grand consortium pour les projets de grande taille.

C’est là la voie de l’avenir. Si nous ne l’empruntons pas ensemble, d’autres le feront et nous demeurerons en arrière, ou les donateurs auront à nouveau recours à des exécutants étrangers. Le choix nous appartient.

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